Dominik Tress, einer von vier Brüdern, führt gemeinsam mit seiner Mutter und seinen Geschwistern ein nachhaltiges Bio-Unternehmen mit sechs Restaurants, einem Biohotel, Bio-Kinder- und Schulverpflegung, Convenience-Produkten im Handel sowie einem Sternerestaurant in Bio-Qualität.

Die Wurzeln des Unternehmens reichen bis 1950 zurück, als Dominiks Großvater mit einem biodynamischen Demeter-Hof begann. Nach dem frühen Tod des Vaters im Jahr 2008 übernahmen die vier Brüder gemeinsam die Verantwortung und skalierten das Unternehmen von 15 auf rund 150 Mitarbeitende.

Heute steht Tressbrüder auf drei Geschäftsfeldern: Lebensmitteleinzelhandel, Schulverpflegung und Gastronomie – getragen von einem familiären Wertefundament, das seit Generationen gelebt wird.

Kernpunkte

• Familiengeführtes Bio-Unternehmen mit drei Standbeinen: Gastronomie, Lebensmittelhandel (gekühlte und ungekühlte Convenience) sowie Kinder- und Schulverpflegung

• Biodynamische Wurzeln seit 1950: Demeter-Landwirtschaft als Ursprung – Philosophie: den Acker für die nächsten Generationen erhalten

• Wachstum von 2 Restaurants auf 6 Restaurants und rund 150 Mitarbeitende nach dem Tod des Vaters 2008

• Entscheidungen: 80 Prozent Herz, 20 Prozent Verstand – Verbindung mit sich selbst als entscheidender Faktor

• Investition von fast zehn Millionen Euro in einen Produktionsstandort (16.000 m²) als strategischer Wendepunkt

• Schulverpflegung: Wachstum von 500 auf 6.000 Essen täglich innerhalb eines Jahres; mittlerweile 40 Prozent des Lebensmittelumsatzes

• Familiäres Leitbild: gemeinsame Gesellschafterversammlung mit 80 Jahren – als Maßstab für unternehmerische und familiäre Kontinuität

• Kritische Einschätzung der Landwirtschaft: Bildungssystem bildet Subventionsempfänger statt Unternehmer aus; fehlende Eigenvermarktung und Diversifikation als Systemfehler

Nächste Schritte

• Weiterer Ausbau der Schulverpflegung durch Partnerschaften mit großen Catering-Betreibern

• Stärkung des ungekühlten Convenience-Segments im Einzelhandel

• Erschließung neuer Gastronomiestandorte

• Langfristige Sicherung der regionalen Lieferkette durch faire, mehrjährige Partnerschaften mit Demeter-Landwirten

Vollständiges Interview

1. Vorstellung & Unternehmen

Flo: Dominik, schön, dass du da bist. Vielleicht sagst du zwei, drei Sätze zur Einstimmung: Wer bist du – und was macht ihr bei den Tressbrüdern?

Dominik: Ich bin Dominik Tress, werde nächstes Jahr 40 und bin einer von vier Tressbrüdern. Gemeinsam mit meinen Brüdern und meiner Mutter betreibe ich ein nachhaltiges, buntes und vielfältiges Bio-Unternehmen: sechs Restaurants, ein kleines Bio-Hotel, Bio-Kinder- und Schulverpflegung, Convenience-Produkte im Handel – und ein Sternerestaurant in Bio-Qualität.

Mein Bereich ist hauptsächlich Operations auf der Produktionsseite: die gesamte Produktion, dazu Marketing und Vertrieb mit dem Handel.

Flo: Das klingt nach einer beachtlicher Größe. Wie hat alles angefangen?

Dominik: Mein Opa hat 1950 mit einem kleinen Demeter-Hof begonnen. Wenn man sich vorstellt, dass jemand zu dieser Zeit sagt, er mache nicht nur eine nachhaltige, sondern eine biodynamische Wirtschaft – also mit allem, was der Demeter-Landbau mit sich bringt, Stichwort Anbau nach Mondphasen –, dann war das damals wirklich radikal. Die Menschen hatten andere Sorgen, als über ideologische Konzepte der Landwirtschaft nachzudenken. Er war ein totaler Außenseiter, hat aber fest daran geglaubt. Seine Philosophie war denkbar einfach: Ich vergifte meinen Acker nicht.

2. Familiäre Wurzeln & Wertefundament

Flo: Und wie hat sich das unter deinem Vater weiterentwickelt?

Dominik: Mein Vater war Landwirt und Gastwirt zugleich – tagsüber hat er die Landwirtschaft betreut, mittags und abends in der Gaststätte gearbeitet. Er war ein sehr starker Visionär, ein bewusster und empathischer Mensch. Gemeinsam mit meiner Mutter hat er die Vollwertküche nach Dr. Bruker eingeführt. Ich bin als Kind ohne Zucker und ohne Süßgetränke aufgewachsen. Seine Philosophie war genauso einfach wie die meines Opas: Er wollte im Restaurant keine Cola und keine Fanta verkaufen – einfach weil er nicht wollte, dass Kinder abends um acht Uhr noch Cola trinken, weil sie auf der Karte steht.

Flo: Das hat sicher nicht nur neue Gäste angezogen.

Dominik: Er hat damit Gäste verloren, aber auch neue gewonnen. Und schon zehn Jahre vor dem gesetzlichen Nichtraucherverbot hat er das Rauchen in seinem Restaurant verboten – er konnte sich nicht vorstellen, einen Bio-Salat zu servieren und daneben raucht jemand. Das sind mutige Entscheidungen, die er damals getroffen hat. Wir kommen aus einer einfachen Bauernfamilie, aber der Kompass war immer sehr klar: wertegetrieben, bewusst und konsequent.

3. Tod des Vaters und die Übernahme

Flo: Dein Vater ist früh verstorben – das war sicher ein Einschnitt für euch alle. Wann war das?

Dominik: Im Februar 2008, da war ich 21. Er hatte viele Jahre Krebs. Man konnte es irgendwie absehen, aber für einen jungen Mann ist es trotzdem unvorstellbar. Damals hatten wir zwei Restaurants und ein kleines Hotel, vielleicht 15 Vollzeitstellen. Heute sind wir bei rund 150 Mitarbeitenden.

Flo: Also ein echter Wendepunkt – ihr Brüder seid quasi in die Fußstapfen des Vaters getreten und habt übernommen.

Dominik: Genau. Und das hat natürlich etwas mit einem gemacht. Wenn man niemanden über sich hat, der einem auf die Schulter klopft und sagt: „Ihr macht das gut“ – dann bleibt nur der innere Antrieb. Unsere Mutter, die Inge, war immer neben uns, weniger über uns. Wir mussten als Brüder zusammenwachsen und es durchziehen. 

Das war zu einem gewissen Maße Trauerbewältigung – man versenkt sich in die Arbeit, man leistet, weil das am Ende des Tages das ist, womit man groß geworden ist. Wenn du im Restaurant geholfen hast, wurdest du von den Kunden gelobt. Das steckt in der Wurzel drin.

Flo: Ihr kriegt oft die Frage: Wie kann das sein – vier Brüder, ein Unternehmen?

Dominik: Ich finde diese Frage eigentlich verrückt. Sie trifft einen wunden Punkt in unserer Gesellschaft: Zusammenhalt gilt als das Exotische, dabei sollte er der Standard sein. Bei uns ist es durch die familiäre Prägung gewachsen – und durch den gemeinsamen Verlust.

4. Entscheidungsprozesse

Flo: Wie habt ihr in dieser Phase Entscheidungen getroffen – bei so viel Unsicherheit und ohne Erfahrung mit dieser Betriebsgröße?

Dominik: Das war harte Arbeit. Wir hatten das, was wir hochskaliert haben, vorher nie in dieser Größe betrieben. Niemand von uns. Wir haben es mit besonders viel Einsatz, Engagement und Leidenschaft versucht – einfach so gut wie möglich.

Flo: Und wie viel Bauch ist dabei – wie viel Ratio?

Dominik: Wenn ich ehrlich bin: 80 Prozent Herz, 20 Prozent Verstand. Ich habe das auch schon in einem Vortrag genau so gesagt. Das Studium – Bachelor, Master – hat mich sehr rational und analytisch geprägt. Aber wenn ich auf mein unternehmerisches Wirken zurückschaue, waren die Entscheidungen, bei denen ich wirklich mit mir selbst in Verbindung war, die richtigen. Die Zukunft ist unsicher, komplex, mehrdeutig. Einen Zehn-Jahres-Businessplan kannst du heute jedes halbe Jahr in die Tonne treten.

Flo: Ein konkretes Beispiel?

Dominik: Unser aktueller Produktionsstandort – wir haben fast zehn Millionen investiert. Analytisch und rational war das natürlich sauber abgeleitet. Aber letztendlich hat das Herz entschieden. Der Standort liegt 15 Kilometer von unseren anderen Aktivitäten entfernt. Rein ökonomisch wäre vielleicht ein anderer Standort sinnvoller gewesen – kürzere Logistikwege, näher an der Autobahn. Aber das wären dann nicht wir gewesen. Die Identifikation und Nähe mit dem Stammhaus, die Tress DNA – das war am Ende entscheidend.

Flo: Und wie war es in schwierigen Phasen?

Dominik: Die letzten zwei Jahre waren die härtesten: erstmals Verluste, eine große Investition im Rücken, ein Marktumfeld, das sich komplett gewandelt hat. Aber genau in solchen Phasen lernt man sich als Unternehmer in einer anderen Tiefe kennen. Rational funktioniert dann vieles nicht mehr. 

Wir sind zwei Jahre fast gar nicht gewachsen – zwei, drei Prozent, viel zu wenig für die Investition. Letztes Jahr dann 18 Prozent Wachstum, dieses Jahr wohl 25 bis 30 Prozent. Unbezahlbare Erfahrungen. Und was ich heute sage: Man muss letztlich mit Vertrauen führen – Vertrauen in die eigene Stärke und Vertrauen daran, dass es gut wird.

Viele Unternehmer, mit denen ich spreche, sagen dasselbe: Ich hatte so viel Glück. Das sehe ich genauso. Es gab Abgründe, und auf der anderen Seite gingen wieder Lichter auf.

5. Strategische Neuausrichtung: Die Convenience-Sparte

Flo: Irgendwann habt ihr euch entschieden, die Convenience-Sparte aufzubauen. Wie kam es dazu?

Dominik: Wir sind ehrlich gesagt reingestolpert. 2009, kurz nach dem Tod meines Vaters, haben wir den alten Schweinestall abgerissen und eine Catering-Küche gebaut. Dann haben wir das Thema frische Suppen entdeckt – inspiriert aus dem britischen Markt –, sind mit einem kleinen Stand auf eine Bio-Messe gegangen, und die Sache hat sich relativ schnell entwickelt. In kurzer Zeit haben wir deutlich mehr Umsatz gemacht, weit weg vom kleinen Gasthof.

Flo: Und dann kam der Schritt in die eigene Produktion.

Dominik: 2019 haben wir entschieden: Entweder wir gehen jetzt richtig rein, oder wir lassen es. Dann haben wir einen Produktionsstandort gekauft – 16.000 Quadratmeter, eine alte Speditionshalle. Fast alles abgerissen, neu investiert. August 2022 waren wir fertig. Und dann kam der Ukraine-Krieg. Die Konsumstimmung drehte sich, der Markt im Bio-Convenience-Segment entwickelte sich nicht wie erwartet. Die meisten Food-Startups aus der Wachstumsphase ab 2016, 2017 sind heute nicht mehr am Markt – entweder verkauft an Heinz oder Nestlé, oder einfach nicht mehr da. Der Handel wurde sehr vorsichtig, sagte sich: Innovation kann ich mir gerade nicht leisten.

Flo: Also eine Investition im Rücken, ein schwacher Markt – was habt ihr dann gemacht?

Dominik: Wir mussten neue Geschäftsfelder erschließen. Und wir haben in dieser Phase auch das gesamte Handelsgeschäft grundlegend bewertet: Wo geht der Markt eigentlich hin? Wollen wir Eigenmarken produzieren und einfach ein großer Produzent werden? Sind wir das dann noch? Das war eine wichtige strategische Frage.

6. Geschäftsmodell heute

Flo: Wie sieht euer Geschäftsmodell heute aus – das Zusammenspiel aus Gastronomie, Convenience und euren weiteren Aktivitäten?

Dominik: Wir haben eine Holding mit zwei Gesellschaften: Tress Gastronomie und Tress Lebensmittel. Die Lebensmittelsparte steht stabil auf drei Säulen.

Erstens der Einzelhandel: gekühlte und ungekühlte Convenience – etwa Suppen im Glas, die wirklich sehr gut laufen, unter anderem bei DM. Zweitens das Vertrags-Catering für Kinder- und Schulverpflegung: Im März sind wir mit 500 Essen täglich gestartet, im September waren es bereits 4.000, dieses Jahr werden es wohl 6.000 Essen sein. Das macht mittlerweile 40 Prozent unseres Lebensmittelumsatzes aus – weit mehr als der Handel, der zwar konstant wächst, aber deutlich langsamer. Drittens die Industriekunden: Wir liefern Halb-Convenience an große Caterer, die in ihren Einrichtungen nur noch fertigstellen müssen.

Flo: Und wie entwickelt sich die Gastronomie?

Dominik: Wir hatten lange vier Restaurants, jetzt sind es sechs. Wir haben einen Standort direkt an der Bodenseepromenade gepachtet, und auf dem Alnatura-Campus in Darmstadt führen wir ein vegetarisches Buffetrestaurant. Auch dort wachsen wir gerade relativ stark. Insgesamt: rund 15 Millionen Euro Umsatz in der Lebensmittelsparte, rund 6 Millionen in der Gastronomie.

7. Lieferkette & regionale Beschaffung

Flo: Bei diesem Wachstum – wie sichert ihr euren regionalen, bio-zertifizierten Rohwaren? Bekommt ihr genügend Zulieferer in der richtigen Qualität?

Dominik: Das ist aktuell kein Problem – und das ist bedauerlicherweise auch ein Zeichen der Zeit. Viele regionale Demeter-Landwirte stehen unter Druck, weil der Lebensmittelhandel zwar Nachhaltigkeit auf die Fahne schreibt, im Zweifel aber auf die günstigere Importware umstellt.

Flo: Also seid ihr für diese Betriebe ein verlässlicher Partner.

Dominik: Das versuchen wir. Aber auch das hat Grenzen – wir können nicht jeden Preis zahlen. Es ist Geben und Nehmen. Es gibt durchaus auch Anbieter, die meinen, wir müssten ihre Produkte zu ihren Konditionen abnehmen, weil wir ja nachhaltig ausgerichtet sind. Das stimmt so nicht. Auch in der Nachhaltigkeitswirtschaft darf man die Gesetze der Ökonomie nicht ausblenden. Wir müssen unsere Annuitäten bedienen, und das muss für alle Beteiligten Sinn ergeben.

8. Landwirtschaft & gesellschaftliche Verantwortung

Flo: Glaubst du, dass es die nächste Generation von Landwirten gibt, die ökologisch wirtschaften – so wie dein Opa das vorgelebt hat?

Dominik: Das ist das Bittere an der ganzen Sache. Es gibt sie – Landwirte zwischen 40 und 50, die wirklich sehr kleinteilig, auf kleinen Flächen und ökologisch wirtschaften. Aber sie sind die Ausnahme. Das Problem beginnt in den landwirtschaftlichen Schulen, wo seit Jahrzehnten gelehrt wird: Werde groß, oder du hast keine Zukunft. Das führt dazu, dass die meisten Landwirte keine Unternehmer sind, sondern Subventionsempfänger. Wenn die Subventionen ausbleiben, gehen sie auf die Straße. Die Fähigkeit zur Eigenvermarktung, zur Diversifikation, zum unternehmerischen Denken – das wird nicht gelehrt.

Flo: Sie folgen stattdessen dem, was die Verbände vorgeben?

Dominik: Genau. Sie rennen irgendwelchen Trends hinterher – Energie, Biogas, Photovoltaik –, ohne sich zu fragen, wofür Landwirtschaft ursprünglich steht: Schöpfungsbewahrung. Dafür sorgen, dass Böden gepflegt werden, Biodiversität erhalten bleibt, Bienen summen. Das ist ja gar nicht mehr das, was ein Landwirt heute gelehrt bekommt. Und was dabei rauskommt, sind völlig austauschbare Produkte: entweder Energie oder Milch – und das war’s. Das ganze System muss in meinen Augen neu gedacht werden.

Flo: Man könnte sagen: Auch ohne Bibel käme man mit klarem Menschenverstand zu dem Schluss, dass man die Erde so nutzen sollte, dass sie der nächsten Generation erhalten bleibt. Aber dem steht der Wachstumsdruck entgegen.

Dominik: Total. Das ist der Zwiespalt, den wir in ganz vielen Industrien sehen. Und genau da liegt auch die Frage: Was leitet uns eigentlich? Wir müssen immer wieder entscheiden, welchem Modell wir folgen wollen.

9. Werte & Vision

Flo: Was leitet euch als Tressbrüder in diesem Spannungsfeld?

Dominik: Wir haben unter uns Brüdern ein stilles Agreement: Wir wollen mit 80 Jahren noch eine gemeinsame Gesellschafterversammlung machen, wo wir uns gegenübersitzen, auf der Terrasse eines Bruders. Das klingt einfach, enthält aber zwei entscheidende Aussagen. Erstens: Das Unternehmen muss noch existieren. Zweitens: Wir müssen als Familie noch zusammenhalten.

Flo: Das ist eine sehr langfristige Perspektive.

Dominik: Das ist die Saat, die wir säen sehen. Mein Opa hat die Saat der ökologischen Landwirtschaft gesät. Mein Vater hat Familienwerte gelebt – er hat lieber den Heuwagen im Regen stehen lassen, als mit seinen Kindern keinen Ausflug zu machen. In einem 450-Seelen-Dorf, mit einem kleinen Biohof, zu einer Zeit, als das wirklich Widerstand bedeutete. Diese Prägung trägt uns. Wir kommen aus einer bäuerlichen Familie – einfach, aber sehr klar in den Werten.

Flo: Und wenn ihr damit andere inspiriert?

Dominik: Dann ist das eigentlich das Entscheidendste, was wir tun können. Es passiert tatsächlich: Menschen sagen, krass, was die vier Brüder auf der Alb da machen. Das begeistert mich. Ein Freund von mir sagt immer: Wir müssen heilen. Er kommt aus der Landwirtschaft, und ich finde das sehr treffend. Es braucht Menschen, die sagen: Achtung, es gibt andere Modelle. Ursprüngliche Modelle. Und ich bin sehr zuversichtlich, dass in einer Welt mit KI und Robotik genau diese Themen – Gemeinschaft, Werte, Verwurzelung – noch viel wichtiger werden.