Dieses Interview mit David Hahn, CEO von remberg, bietet Einblicke in die Denkweise eines erfahrenen Gründers im aktuellen Marktumfeld. David beschreibt Resilienz als einen trainierten Muskel, der im Umgang mit der neuen Normalität ständiger Krisen unerlässlich ist.

Ein zentrales Thema ist die Bedeutung von persönlichen Werten als Fundament für den Aufbau eines erfolgreichen Teams und einer nachhaltigen Unternehmenskultur. Des Weiteren beleuchtet David die transformative Kraft der künstlichen Intelligenz als „Brandbeschleuniger“ für eine neue Gründergeneration.

Abschließend entmystifiziert er die Realität des Wagniskapitals und den damit verbundenen, extremen Wachstumsdruck.

Kernpunkte

• Resilienz als trainierter Muskel: Gründer entwickeln über Jahre einen „Veteranen-Status“, der sie befähigt, mit Krisen und hohem Druck deutlich gelassener umzugehen als zu Beginn ihrer Reise.

• „Day One“ ist der neue Alltag: In einer Welt ständiger Umbrüche (geopolitisch, technologisch) ist die Fähigkeit zur permanenten Neuausrichtung kein Sonderfall mehr, sondern „Business as Usual“.

• Strukturierte Entscheidungsfindung: Feste Denkzeiten („Schedule time to think“) und eine klare, priorisierte Werte-Hierarchie (Distribution > Produkt > Geschäftsmodell etc.) sind entscheidend, um in komplexen Situationen den Überblick zu behalten.

• Werte als unumstößliches Fundament: Persönliche, nicht verhandelbare Werte wie Ehrlichkeit, Loyalität und Transparenz sind die wichtigste Basis für alle beruflichen und privaten Beziehungen, insbesondere für die Auswahl von Co-Foundern.

• Strategischer Teamaufbau: Ein erfolgreiches Gründerteam wird gezielt nach den Fähigkeiten zusammengestellt, die zur Umsetzung der Vision notwendig sind. Eine klare Aufgabenverteilung von Anfang an beugt späteren Konflikten vor.

• KI als „Brandbeschleuniger“: Künstliche Intelligenz senkt die Hürden für Gründungen massiv, da auch nicht-technische Gründer schnell Prototypen bauen und Traktion beweisen können. Für etablierte Start-ups wie remberg ist KI ein enormer Effizienz- und Wachstumstreiber.

• VC-Finanzierung bedeutet extremer Wachstumsdruck: Eine VC-finanzierte Firma zu bauen, heißt, sich auf die Erwartung eines extrem hohen Wachstumstempos („Triple, Triple, Double, Double, Double“) einzulassen.

Nächste Schritte

• Das neu aufgenommene Kapital von 15 Millionen Euro gezielt in Wachstum investieren, primär in „Distribution“ (Vertrieb, Marketing) und das Produkt.

• Das Team strategisch von 45 auf 65 Mitarbeiter vergrößern und dabei die exzellente Teamkultur beibehalten und skalieren.

• Die durch KI getriebene Produktvision vorantreiben, um die Marktposition zu festigen.

Vollständiges Interview 

1. Vorstellung und der Gründer-Muskel 

Flo: David, danke für deine Zeit, sie ist kostbar. Was hat deinen Tag heute schön gemacht?

David: Ich habe meinen Sohn heute mit unserem neuen Lastenrad in die Kita gefahren. Das war schön. Danach hatte ich ein sehr cooles Mittagessen mit meinem Sales-Team und habe mit jeder einzelnen Person die Pipeline durchgesprochen. Das hat richtig Spaß gemacht und Energie gegeben, weil ich merke: Das sind spannende Kunden mit realen Herausforderungen, die wir begleiten können. Das gibt mir immer Energie.

Flo: Auf der einen Seite hast du als Gründer im siebten Jahr unglaublich viel gesehen. Auf der anderen Seite willst du neugierig bleiben, getreu dem Motto „Every Day is Day One“. Wie hältst du da die Balance?

David: Ich finde, die Sachen lassen sich gut trennen. Man stumpft über die Zeit nicht ab, aber man wird trainierter. Es ist wie ein Muskel beim Krafttraining: Er adaptiert sich schnell. Am Anfang erscheint ein Klimmzug unmöglich, und heute macht man zehn Stück vor dem Frühstück. Im Gründerumfeld ist das sehr ähnlich. Wenn die Aufgaben wachsen, wird auch der Muskel größer. Der Reiz, der dich in die Erschöpfung führt, muss dann schon sehr groß sein. Die emotionale Kennlinie schlägt nicht mehr bei der ersten kleinen Herausforderung aus.

Flo: Man könnte das als Resilienz verstehen?

David: Grundsätzlich schon, wobei ich Resilienz eher als den nachhaltigen Umgang mit den eigenen Ressourcen definiere. Auch wenn das Kriegsthema eher schwierig ist, eine Analogie zum Veteranen-Status. Wenn du jemanden vergleichst, der zum ersten Mal an die Front muss, hat er wahnsinnig viel Angst. Der Veteran hingegen bleibt cool, auch wenn es von überall her schießt und Dinge durch die Luft fliegen. So fühlt es sich manchmal an. Aber selbst in Actionfilmen gibt es Momente, in denen auch der Veteran sich in die Hose macht. Und dann weißt du: Jetzt ist es wirklich ernst.

2. Krisenmodus als neue Normalität

Flo: War 2022 post Covid, Ukraine-Krieg und nahender Energiekrise so eine Situation für den Veteranen David Hahn?

David: Covid war so ein Moment. Ein globaler Lockdown – das war ein „What the fuck“-Moment für uns alle. Deine komplette Pipeline bricht zusammen, dein Businessplan, alle Annahmen sind plötzlich hinfällig. Wenn du so etwas einmal erlebt hast, bist du auf das Nächste besser vorbereitet. Die Ukraine-Krise war auch ein Schock, aber nicht mehr im selben Schwierigkeitsgrad wie Covid. Man war schon trainiert.

Flo: Das Managen von Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit ist zur neuen Normalität geworden.

David: Genau. Die Welt verändert sich ständig – geopolitisch, technologisch. Durch die AI-Welle, die sich so schnell bewegt, müssen sich Start-ups permanent neu sortieren. Ein neues Release von OpenAI kann über Nacht die Geschäftsgrundlage für 100.000 Start-ups zerstören. Wir sind darauf getrimmt. Day One ist einfach eingebacken in unsere DNA. Du hast keine andere Wahl, als jeden Tag so zu denken.

3. Komplexe Entscheidungen

Flo: Wie schaffst du es, in diesem Chaos gute Entscheidungen zu treffen?

David: Das Allerwichtigste ist: Schedule time to think. Das ist für mich nicht nur Deep- Work, bei dem ich Tasks abarbeite, sondern wirklich Zeit zum Nachdenken. Ohne Ablenkungen, ohne Notifications, mit einer bestimmten Playlist, die mich in dieses Mindset bringt.

Zuerst räume ich meinen Kopf frei, meistens durch Journaling. Ich schreibe alles auf, was mich gerade davon abhält, zu 100 % präsent zu sein. Danach gehe ich eine feste Werte-Hierarchie durch, sowohl persönlich als auch beruflich. Das Konzept stammt ursprünglich aus dem Buch Blitzscaling von Reid Hoffman. Für die Firma sieht die Hierarchie so aus:

1. Distribution: Wie verändert ein neues Ereignis unseren Vertrieb, unser Marketing, unseren Customer Success?
2. Produkt: Was müssen wir am Produkt ändern?
3. Geschäftsmodell: Passen unsere Hebel noch?
4. Operations: Brauchen wir andere Prozesse, Talente, mehr Funding?
5. Competition: Wie reagiert der Wettbewerb?
6. What’s Next: Was machen wir in Zukunft? In 2-5 Jahren?

Diesen Baum gehe ich durch, identifiziere die Hebel und leite konkrete Maßnahmen ab. Und bespreche meinen konkreten Vorschlag dann mit den Co-Foundern, Leadership Team und meinem Board. Das funktioniert extrem gut, um strukturiert durch den Wandel zu navigieren.

4. Persönliche Werte

Flo: Das Buch heißt ja „Gründen mit Werten“. Welche Werte sind dir als Person und Gründer wichtig und geben dir Orientierung?

David: Ich habe eine klare Liste von Werten, die für mich nicht verhandelbar sind: Transparenz, Ehrlichkeit, Direktheit, Loyalität. Auch Verletzlichkeit ist für mich ein mächtiger Wert, um Vertrauen aufzubauen. Dazu kommen Authentizität und Integrität. Diese Werte sind stark durch mein Elternhaus und meine Großeltern geprägt – klassische schwäbische Grundwerte wie Rechtschaffenheit.

Flo: Hattest du diese Werte schon während deines Studiums so klar vor Augen?

David: Sie waren in meiner Persönlichkeit verankert, aber ich konnte sie nicht so klar benennen. Der Auslöser, sie zu definieren, war eine sehr persönliche Erfahrung. Ich wurde in einer Beziehung hintergangen. Danach habe ich mich hingesetzt und für mich definiert: Was ist ein Kompromiss und was ist absolut nicht verhandelbar? Das waren meine Werte. 

Diese Liste habe ich seitdem konsequent auf alle wichtigen Beziehungen angewendet – nicht nur auf meine Partnerin, sondern auch auf meine Co-Founder und Freunde. Ich habe rigoros aussortiert. Bei diesen Werten gibt es keine Kompromisse.

5. CDTM und Gründerteam

Flo: Du hast deine Co-Founder beim CDTM kennengelernt. Wie seid ihr als Team gestartet?

David: Hagen, mein Mitgründer kam initial mit der Idee auf mich zu. Wir beide haben uns uns dann gemeinsam überlegt: Was für eine Firma wollen wir bauen und welche Fähigkeiten brauchen wir dafür im Gründungsteam, um ohne externe Ressourcen starten zu können? Hagen und ich hatten das Wertekonstrukt zu 100 % im Einklang und diametral entgegengesetzte, aber erstklassige Fähigkeiten – er technisch, ich kommerziell.

Darauf aufbauend haben wir klare Job-Descriptions für unsere weiteren Co-Founder erstellt. Wir brauchten jemanden für erstklassiges Produktmanagement – das war Julian, der vorher bei Celonis war. Und wir brauchten jemanden für Web-Technologie und Softwareentwicklung – das war Cecil aus dem CDTM-Umfeld, der damals am MIT forschte. Das Team wurde also gezielt nach den Anforderungen zusammengestellt, die wir erfüllen mussten und arbeitet bis heute vertrauensvoll zusammen.

6. Das Münchner Ökosystem

Flo: Wie wichtig war das Ökosystem der TUM und des CDTM für euren Start?

David: Fast alles, worauf ich heute blicken kann, wurde durch dieses Ökosystem geprägt. Programme wie das Businessplan-Grundlagenseminar an der TUM oder das CDTM waren entscheidend. Dort siehst du die Vorbilder – Personio, Celonis, Trade Republic. Du siehst, es ist möglich. Das gibt dir das Selbstbewusstsein, es selbst zu versuchen, auch wenn ich anfangs massive Selbstzweifel hatte.

Flo: Obwohl du am MIT und an der Columbia Business School warst?

David: Ja, trotzdem. Ich dachte, ich müsste erst noch zwei, drei Jahre zu McKinsey. Ich hatte mein Assessment-Center schon ausgemacht und es erst abgesagt, als Hagen mich anrief. Zum Glück! Der Weg über die Beratung ist eine Option, ich arbeite extrem gerne mit Leuten zusammen, die von dort kommen. Aber es ist eben nicht die einzige Option.

7. KI verändert die Spielregeln

Flo: Du hast gesagt, früher brauchte man ein perfektes Gründungsteam mit allen Fähigkeiten. Hat sich das geändert?

David: Ja, die Welt von KI hat das komplett verändert. Heute kannst du als Non-Technical-Founder erste Prototypen oder MVPs mit No-Code-Tools bauen. 

Du kannst erste Deals machen, erste Traktion zeigen. Damit ist die Wahrscheinlichkeit, eine gute technische Co-Founderin oder eine Investorin zu überzeugen, viel höher, weil du schon etwas Risiko aus der Gleichung genommen hast. Das ist eine sehr, sehr geile Zeit zum Gründen. KI kann zum Brandbeschleuniger für eine neue Gründergeneration werden, im positiven Sinne.

Flo: Wie wirkt sich KI konkret auf remberg aus?

David: Wir nennen uns heute einfach „KI-gestützte Instandhaltungssoftware“. KI hilft uns, die größten Probleme unserer Kunden im industriellen Umfeld zu lösen: den Fachkräftemangel und die Effizienz. Wir machen das Wissen von erfahrenen Mitarbeitenden per KI leichter abrufbar und entlasten die wenigen Fachkräfte von administrativen Aufgaben. Das checken nicht nur wir, sondern auch die Kunden. KI ist für uns ein starker Wachstumshebel.

Intern verändert KI ebenfalls alles. Es gibt keinen Bereich, der nicht betroffen ist. Jedes Meeting wird von KI-Tools begleitet, zusammengefasst und strukturiert. Wir nutzen unterschiedliche Tools in der Produktentwicklung, im Sales, Customer Success und jede neue Stelle wird hinterfragt: Lässt sich das auch mit KI lösen? Die Effizienzsteigerung ist da – aber aus meiner Sicht auch bald Standard.

8. Wagniskapital

Flo: Ihr habt gerade eine 15-Millionen-Runde abgeschlossen und baut eine klassische VC-finanzierte Firma. Was bedeutet das in der Realität?

David: Das ist eine fundamental wichtige Frage, die sich jedes Gründungsteam stellen sollte: Will ich das überhaupt? Man muss das Geschäftsmodell eines Wagniskapitalgebers (VC) verstehen. Ein Beispiel-VC investiert vielleicht in 20-30 Firmen pro Jahr, von denen zwei oder drei absolut durch die Decke gehen und eine Milliardenbewertung erreichen müssen, damit das Modell aufgeht.

Das bedeutet, von dir wird das alte T2D3 erwartet, auch wenn das an vielen Stellen überholt ist: Triple, Triple, Double, Double, Double. Als Beispiel, wenn du bei einer Million jährlich wiederkehrenden Umsatz (ARR) stehst, musstest du deinen Umsatz innerhalb von fünf Jahren auf über 70 Millionen steigern, wenn du ein Unicorn aufbauen möchtest. Das ist Champions League und schaffen die allerwenigsten. Mit den Investoren holt man sich also jemanden an Bord, der diese Erwartung permanent an dich hat. Ich finde das aufregend, weil es mich motiviert, immer mein Bestes zu geben, aber man muss damit umgehen können, besonders dann, wenn man die Erwartungen auch mal nicht erfüllen kann. 

9. Business Angels

Flo: Du hast deinen Cap Table sehr strategisch mit Business Angels wie Hanno Renner (Personio) und Bastian Nominacher (Celonis) aufgebaut. Würdest du das jungen Gründern raten?

David: Ja, aber man sollte sich nicht darin verlieren. Die Kernfrage ist: Was muss ich in der nächsten Phase erreichen und welche Leute brauche ich am Tisch, um das zu schaffen? Dann geht es darum, sie reinzuholen. Man sollte sich aber nicht zu viele Gedanken über Tools für Cap Tables oder komplexe Termsheets machen. Es ist verdammt schwer, überhaupt ein Termsheet zu bekommen. Das ist der schwierige Teil. Wenn du das Vertrauen der Angels oder Investoren hast, sind die Dokumente das kleinste Problem.

10. Skalierung mit Werten

Flo: Ihr wachst jetzt von 45 auf 65 Leute. Wie stellt ihr sicher, dass die Teamkultur – die bei euch auf Kununu und Glassdoor extrem gut bewertet ist – erhalten bleibt?

David: Das ist eine unserer Kernaufgaben. Wir haben einen extrem hohen Employee Net Promoter Score (eNPS) von über 60, was weit über dem Durchschnitt liegt. Kultur liegt in der Verantwortung des Führungsteams: Der Fisch stinkt vom Kopf. Das heißt, wir müssen die Werte vorleben. Operativ verantwortet wird das Thema bei uns von unserem People Team. Meine Kollegin und VP Operations bei remberg Karin hat dafür gesorgt, dass unsere Werte kodifiziert sind und damit auch im Hiring bzw. in der Performance-Beurteilung einfließen. Damit unsere Kultur bei der Skalierung zum Erfolgsfaktor wird.