Josef Fleischmann betont, dass in der hochkomplexen Welt der Raketenentwicklung nicht endlose Analysen, sondern Mut, Intuition und konsequente Entscheidungsfreude den Weg zum Erfolg ebnen. Das technologische Herzstück und der entscheidende Wettbewerbsvorteil von Isar Aerospace ist die hohe vertikale Integration: Die Kontrolle über die gesamte Wertschöpfungskette von Design über Produktion bis zum Start ermöglicht extrem schnelle Lernzyklen.
Das Unternehmen bedient die boomende Marktlücke für den Transport kleiner und mittlerer Satelliten und Satellitenkonstellationen. Isar Aerospace treibt damit Innovationen von der Klimabeobachtung bis zur globalen Kommunikation voran, während es gleichzeitig die enormen Herausforderungen des Hyper-Wachstums und der Skalierung meistert.
Kernpunkte
- Ursprung aus Vertrauen: Die Keimzelle von Isar Aerospace war der studentische Verein WARR. Die ersten 15 Mitarbeiter kannten sich seit Jahren, was einen Start auf Basis von tiefem Vertrauen ermöglichte.
- Mut > Analyse: Josef Fleischmanns Philosophie ist, dass in einem hochkomplexen Umfeld endlose Analysen zur Paralyse führen können. Erfolgreiche Gründer müssen mutige Entscheidungen auf Basis von Intuition und einem soliden Grundverständnis treffen, auch wenn Unsicherheit und Mehrdeutigkeit bleiben.
- Vertikale Integration als USP: Der strategische Schlüssel zum Erfolg ist die Kontrolle über die gesamte Wertschöpfungskette (Design, Produktion, Test, Start). Dies ermöglicht eine lückenlose Fehleranalyse und extrem schnelle Entwicklungszyklen, die extern kaum zu koordinieren wären.
- „New Space“ als Marktchance: Isar Aerospace hat die durch die Miniaturisierung von Elektronik entstandene Marktlücke für kostengünstige Starts kleinerer Satelliten in Europa früh erkannt und besetzt.
- Skalierung als Kultur-Herausforderung: Das rasante Wachstum von einem kleinen, bekannten Team auf über 400 Mitarbeiter bringt enorme organisatorische und kulturelle Herausforderungen mit sich.
- Resilienz als Grundvoraussetzung: Die Raumfahrt ist geprägt von technischen Rückschlägen, Finanzierungsdruck und externen Schocks (z.B. Lieferketten). Ohne eine hohe mentale Widerstandsfähigkeit („Resilienz“) ist Gründen in dieser Branche nicht möglich.
Nächste Schritte
- Kommerzialisierung: Nach dem ersten Start liegt der Fokus nun darauf, mit Raketenstarts Geld zu verdienen und ein profitables Geschäftsmodell zu bauen.
- Produktion: Den Betrieb der Raketenfabrik auf bis zu vierzig Raketen pro Jahr hochfahren, um die Frequenz und Kapazität der Starts zu erhöhen.
- Produktentwicklung: Die Trägerrakete wird konstant weiterentwickelt, um Kundenbedürfnisse zu treffen und die Kosten zu senken.
Vollständiges Interview
- Freiheit, Mut & Komplexität
Flo: Hallo, Josef, wer du bist und was macht Isar Aerospace?
Josef: Ganz kurz: Josef Fleischmann. Ich habe von 2009 bis Anfang 2017 Luft- und Raumfahrttechnik an der TU München studiert. Danach habe ich eineinhalb Jahre als Angestellter Entwicklungsingenieur bei Panasonic gearbeitet, bevor wir Isar Aerospace gegründet haben.
Flo: Das Buch heißt „Gründen mit Werten“. Welche Werte sind dir als Gründer wichtig?
Josef: Meine Mitgründer sind Österreicher, ich bin aber hier im Landkreis Freising aufgewachsen – ein Urbayer quasi. Werte, die mir wichtig sind: ein Stück weit Freiheit. Wahrscheinlich habe ich mir deshalb schon neben dem Studium immer selbst Aufgaben gesucht und geschaut, was ich tun und machen kann. Und dann natürlich die Firma mitgegründet.
Ein weiterer Wert ist für mich Positivität. Ich bin ein sehr positiver Mensch und schaue, dass ich mir meine Chancen rausziehe und sie ergreife, wenn sie sich ergeben. Das erfordert auch Mut. Dazu kommt die Umsetzungsstärke bzw. Zielstrebigkeit.
Flo: Es reizt dich, Verantwortung für schwierige und komplexe Projekte zu übernehmen.
Josef: Ja, Verantwortung, Ownership, Leadership – das sind alles angrenzende Wertekomplexe, glaube ich. Mich reizt es, wenn etwas schwierig und komplex ist.
Etwas Kleines, Langweiliges ist nichts für mich. Es muss herausfordernd sein. Das kann man vielleicht mit Ambition umschreiben. Als wir unsere Firmenwerte niedergeschrieben haben, wurden auch meine persönlichen Werte abgeklopft, denn wenn die nicht übereinstimmen, kollidiert das irgendwann. Da kamen dann auch Werte wie Fokus, Teamwork, Respekt und eben Positivität heraus.
Flo: Wie hat dich dein Elternhaus geprägt?
Josef: Klassische Werte wie Respekt, Ehrlichkeit und Bodenständigkeit sind mir wichtig. Das habe ich sicher aus dem Elternhaus mitgenommen. Meine Eltern sind aber keine Unternehmer. Mein Vater ist Kernphysiker und hat sein ganzes Leben halbstaatlich gearbeitet. Meine Mama arbeitet bei der katholischen Kirche.
- WARR als Keimzelle der Isar Aerospace
Flo: Wie strahlen deine Werte in die Firma aus?
Josef: Wir hatten eine sehr gute Ausgangslage, weil wir uns ja letztlich aus der WARR (Wissenschaftliche Arbeitsgemeinschaft für Raketentechnik und Raumfahrt) ausgegründet haben. Ich kam 2009 direkt zum Studienstart dazu, da war es noch eine lose Gruppe. Das Interessante war: Als wir gegründet haben, haben wir die ersten 15 Mitarbeiter direkt aus dieser Gruppe übernommen.
Wir kannten uns also alle schon, nicht nur im Gründerteam. Wir haben teilweise jahrelang zusammengearbeitet und wussten genau, wer welche Stärken und Schwächen hat und wo man wen am besten einsetzt. Das hat sofort gepasst und uns als Firma einen sehr guten Start ermöglicht. Diese Leute wurden später zu Teamleitern und haben ihre eigenen Teams aufgebaut. Meine Erfahrung ist: Jeder baut ein Team ein bisschen als Abbild von sich selbst auf. Wenn ich also weiß, dass meine Ebene unter mir kompetent und zuverlässig ist, dann vertraue ich darauf, dass sie ihre Teams ebenso aufbauen, dass es am Ende passt.
Flo: Das heißt, die Keimzelle von Isar Aerospace ist eigentlich diese studentische Gruppe, und daraus ist die ganze Organisation gewachsen.
Josef: Genau, so war das damals, als wir 2018 gegründet haben.
- New Space in Europa: Wie eine Marktlücke zur Mission wurde
Flo: Für alle, die Isar Aerospace nicht kennen: Ihr baut Trägerraketen für Satelliten.
Josef: Genau, relativ kleine. Der Raumfahrtmarkt war jahrzehntelang staatlich geprägt, denken wir an den Wettlauf zwischen den USA und der Sowjetunion. Die Investitionskosten waren irrsinnig hoch und die Raumfahrt war kein echter Markt. Programme wie die Mondmission oder das Space Shuttle kosteten Milliarden, das konnte sich keine Firma leisten.
Das hat sich geändert. Ein Satellit ist im Wesentlichen Elektronik. Was früher so groß war wie ein Bus, ist heute so groß wie ein Handy – und viel günstiger und leistungsfähiger. Dadurch sinken erstens die Entwicklungskosten und zweitens können die Trägerraketen kleiner werden. Plötzlich können nicht nur große Staaten, sondern auch kleinere Länder, Konzerne, Mittelständler und heute sogar Start-ups in den Raumfahrtmarkt einsteigen. Das heißt: Der Markt boomt.
Gleichzeitig brauche ich nicht mehr diese riesigen Raketen wie die Ariane 5. Heute können sie viel kleiner sein. Und genau das bieten wir an. Da gab es 2018 eine echte Marktlücke in Europa, in die wir vorgestoßen sind.
Flo: Du sagst, der Markt für Satelliten boomt. Wo siehst du die Zukunft?
Josef: Aktuell sehen wir massiv den Aufbau von Starlink, das ist ein gigantisches Geschäftsmodell im Bereich Kommunikation. Ein großes Thema ist auch die Erdbeobachtung: Nach einem Erdbeben, wie kürzlich in Kamtschatka, bekomme ich Bilder von dort über Satelliten. Ich kann das Abschmelzen der Polkappen beobachten und Landwirtschaft optimieren, denn viele Kennwerte, die den Klimawandel charakterisieren, werden heute aus dem Weltall erfasst. Auch Navigationssysteme für selbstfahrende Autos betreiben. Dazu kommen Sicherheitsthemen, zum Beispiel die Beobachtung von Piratenschiffen oder Satelliten für geostrategische Beobachtung und Verteidigungszwecke.
Es gibt sogar völlig verrückte Business Cases: Eine Firma sagt den Börsenwert von Walmart voraus, indem sie Luftbilder von deren Parkplätzen analysiert und zählt, wie viele Autos dort stehen. Das funktioniert. Es gibt unfassbar viele Anwendungsfälle.
- Vertikale Integration und Kunden
Flo: Wie positioniert ihr euch im Markt?
Josef: SpaceX hat hier Pionierarbeit geleistet und gezeigt, dass es geht. Sie sind der Marktführer und haben diesen privaten Markt in den USA erst maßgeblich geschaffen. In Europa müssen wir uns an die Nase fassen, dass wir das zwar können, aber eben zehn oder 15 Jahre später dran sind.
Unser Alleinstellungsmerkmal ist eine sehr hohe vertikale Integration. Das bedeutet, wir besitzen fast die komplette Value Chain vom Design über die Produktion und das Testen bis zum Start. Wenn bei einem Schritt eine Anomalie auftritt, können wir sofort zum Design zurückspringen und schauen, was wir ändern müssen. Diesen Kreislauf, diesen Loop, können wir extrem schnell schließen. So haben wir die Firma aufgezogen.
Flo: Wer war euer erster Kunde?
Josef: Den ersten Kunden haben wir 2019 bekannt gegeben, das war Airbus. Das hat uns sehr geholfen. Mittlerweile sind wir breit aufgestellt: von Start-ups und Forschungsinstitutionen über Mittelständler und etablierte Firmen bis hin zu staatlichen Raumfahrtagenturen wie dem DLR oder der ESA.
- Team und ESOP
Flo: Um diese Wertschöpfungskette aufzubauen, braucht ihr die besten Talente. Wie habt ihr die zu Beginn gewonnen?
Josef: Wie gesagt, es war der Königsweg, dass wir die Leute schon kannten. Als Start-up hat man am Anfang ja das Problem, dass man wenig zahlen kann und gleichzeitig sehr viel Unsicherheit bietet. Man muss Leute finden, die ich mal „Abenteurer“ nenne. Oftmals braucht es eine persönliche Beziehung, sonst machen die das gar nicht. Das sind dann eher jüngere Leute, Mitte 20, die sich das Scheitern im schlimmsten Fall auch mal erlauben können.
Wir hatten mal eine Bewerbung von jemandem von MTU, einem der großen etablierten Triebwerkshersteller. Der war gut, aber seine Gehaltsvorstellungen waren so hoch, dass er fast so viel verdienen wollte wie der Rest der Firma zusammen. Das konnten wir uns damals einfach nicht leisten.
Vieles löst man dann über Unternehmensanteile. Wir haben ein ESOP-Programm, bei dem die Mitarbeiter am Erfolg beteiligt werden. Frühe Mitarbeiter haben tendenziell mehr Anteile, aber natürlich auch ein höheres Risiko.
- Skalierung und Wachstum
Flo: Ihr seid rasant gewachsen: 2018 zu dritt gestartet, 2020 wart ihr 180 Leute, heute über 400. Wie managt man das gut?
Josef: Ja, wir hatten Phasen, in denen wir sehr rasant gewachsen sind. Solange man unter 20 Leuten ist, ist das kein Problem. Man sitzt im selben Raum, kennt sich, jeder weiß, was der andere tut. Irgendwann geht das verloren. Bei 70, 80 Leuten kennt nicht mehr jeder jeden im Detail. Dann muss man das anders organisieren, Hierarchien einbauen, damit die Kommunikation funktioniert.
Dann kommt das Thema Kultur. Verschiedene Standorte entwickeln eigene Kulturen. Leute mit unterschiedlichem Hintergrund bringen andere Kulturen mit. Wenn man 15 Leute für die Fertigung einstellt, haben die eine Ausbildung gemacht und in Firmen gearbeitet, die völlig anders funktionieren als ein studentischer Verein oder die sehr junge Isar Aerospace. Auch das muss man unter einen Hut bekommen.
- Entscheidungen
Flo: Was waren für euch dabei sehr schwierige Entscheidungen?
Josef: Ich hoffe, das ist keine zu streitbare Meinung, aber für mich gab es keine sehr schwierigen Entscheidungen. Ich habe immer meiner Intuition vertraut. Sie hilft mir bei der Entscheidungsfindung. Klar schaut man sich stets verschiedene Optionen an und bewertet diese, aber man kann nicht alles bis ins letzte Detail berechnen. Das geht gar nicht.
Flo: Also hat Entscheiden auch viel mit Selbstvertrauen zu tun?
Josef: Ja, tatsächlich. Aber man muss natürlich ein tiefes, fachliches Verständnis für das Thema aufbauen. Dabei können Entscheidungsbäume helfen. Aber am Ende muss ich die Entscheidung selbst treffen, und zwar mutig.
Man darf sich nicht tot analysieren. Man muss in der Unsicherheit entscheiden, denn die wird man immer haben. Wenn man versucht, sie komplett zu beseitigen, haben einen alle anderen schon überholt. Diese Entscheidungsparalyse ist der Grund, warum viele Teams scheitern.
- Resilienz
Flo: Welche Rolle spielt Resilienz für Gründer?
Josef Fleischmann: Eine sehr große. Es geht definitiv nicht alles glatt. Da darf man den Kopf nicht in den Sand stecken. Jemand, der keine Resilienz hat, sollte sich lieber anstellen lassen.
Flo: Wie baut man sie auf?
Josef Fleischmann: Ich weiß gar nicht, wie man Resilienz trainieren kann. An der Universität wird es nicht gelehrt. Es ist die Schule des Lebens. Man braucht permanent Finanzierungsrunden, es gibt technische Rückschläge, man hat wenige, aber sehr große Kunden. Wenn da einer wegbricht, ist das ein schwerer Schlag. Covid hat uns mit Lieferschwierigkeiten getroffen. Man muss das alles überleben. Und wird durch jede Situation stärker.
Flo: Abschließend: Was möchtest du jungen Gründerinnen und Gründern mitgeben?
Josef Fleischmann: Ich glaube tatsächlich, man muss seinen Mut zusammennehmen und es einfach machen. Bei uns war das 2018 so. Es war damals noch nicht klar, dass es in Europa überhaupt so große Investments für ein solches Thema geben kann. Aber wir sind unseren Weg einfach gegangen. Das war die richtige Entscheidung. Mut ist das A und O.
