Dezember. Seminarraum eins, Lichtenbergstraße sechs, UnternehmerTUM. Der Monat, in dem alle so tun, als hätten sie ihre Jahresziele erreicht. Im Foyer riecht es nach Glühwein. Irgendjemand hat welchen mitgebracht. Mary tippt auf Tom. Tom bringt immer Dinge mit, die man nicht bestellt hat. Rhetorische Fragen. Digitale Gehirne. Oder eben Glühwein.

Dr. Claudia Liebeberg trägt heute einen schwarzen Kapuzenpulli. Sie sieht aus wie jemand, der um sechs Uhr morgens meditiert und dabei nicht einschläft.

Sie schreibt drei Buchstaben ans Whiteboard: OKR.

»Objectives and Key Results«, sagt sie. »Die Methode, mit der Intel, Google und Spotify ihre Ziele setzen. Klingt kompliziert. Ist aber im Kern ganz einfach.«

Mary öffnet Notion. Die PARA-Struktur wartet auf Futter. Sie legt den OKR-Teil unter Ressourcen an.

»Das System stammt von Andy Grove«, fährt Claudia fort. »CEO von Intel, entwickelt in den 1970er-Jahren. Der Grundgedanke ist radikal einfach.« Sie tippt auf das Whiteboard. »Ein Objective ist ein qualitatives Ziel. Wohin wollen wir? Ein Key Result ist ein messbarer Indikator. Woher wissen wir, dass wir der Sache näherkommen?«

Tom hebt die Hand. »Also wie beim Roadtrip? Das Objective ist das Reiseziel, die Key Results sind die Kilometer, die Reisezeit und der Akkustand meiner Batterie?«

»Gute Analogie – sie hinkt etwas, Tom, aber ich bin ein Fan von Roadtrips. Man könnte theoretisch auch viele Kilometer fahren, Zeit verbrauchen und den Akku verschwenden, ohne dem eigentlichen Ziel näher zu kommen. Die Indikatoren müssen direkt mit der Zielerreichung zu tun haben.«

OKR = Ziel + messbarer Indikator, notiert Mary.

Claudia zeichnet eine Pyramide ans Board.

Vision → Strategie → Ziele → Projekte → Aufgaben

»Und die meisten Start-ups scheitern nicht an der Vision oder Strategie«, sagt sie. »Sie scheitern im Maschinenraum. Wenn wichtige Ziele, Projekte und Aufgaben nicht erledigt werden, bleibt die Idee bloße Fantasie.«

Ihr Blick wandert durch den Raum und bleibt kurz an Mary hängen.

»Andy Grove hat etwas Entscheidendes verstanden: Es reicht nicht zu wissen, was man tun will. Man muss den Fortschritt messen können. Das Key Result muss so formuliert sein, dass du am Ende ohne Diskussion sagen kannst: Ja. Oder: Nein. Einfach so.«

Besser werden. Gute Noten. Mehr wuppen. Erfolgreicher sein, denkt Mary. Meine Ziele sind alle ziemlich vage.

Claudia wischt die Pyramide weg und schreibt:

S – Spezifisch · M – Messbar · A – Attraktiv · R – Realistisch · T – Terminiert · E – Ethisch

»Grove kannte eine Entdeckung, die ihn sein Leben lang begleitete.« Sie schreibt an die Tafel: Edwin Locke, 1968. »Harte Ziele führen zu besserer Leistung als schwammige oder gar keine. Und spezifische, harte Ziele führen zu noch besserer Leistung als vage Ziele wie ›Gib dein Bestes‹. Über fünfhundert Studien bestätigen das.«

Tom meldet sich. »Aber wie weiß ich, ob meine Ziele klar genug sind? Ich kann mir ja viel einreden.«

Claudia lächelt. »Genau dafür gibt es ›SMARTE Ziele‹. Ein Ziel wie ›mehr Umsatz‹ ist kein Ziel.«

Sie macht eine kurze Pause.

»Das ist ein Wunsch an das Universum, bitte nett zu mir zu sein.«

Lautes Lachen im Raum.

»Ein ›SMARTES Ziel‹ wäre: Zwanzig zahlende Neukunden aus dem bayerischen Mittelstand bis 31. März für unser neuestes Softwareprodukt gewinnen, Umsatzsteigerung um 120 Prozent zum Vergleichszeitraum im Vorjahr. Das ist konkret. Überprüfbar. Das ist ein Ziel, an dem du dich messen kannst.«

OKRs und SMARTE Ziele für das neue Jahr definieren, tippt Mary in Notion.

Claudia geht zum Flipchart und zeichnet ein Dreieck. In jede Ecke schreibt sie ein Wort:

Zeit. Budget. Leistung.

»Kommen wir von den strategischen Zielen zu den Projekten. Das magische Dreieck des Projektmanagements.« Sie zeichnet Pfeile zwischen den Ecken. »Ihr könnt ein Projekt immer für zwei Dimensionen optimieren. Schnell und billig? Dann leidet die Qualität. Schnell und gut? Dann wird es teuer. Gut und billig? Dann braucht es mehr Zeit.«

Mary starrt auf das Dreieck. Simpel, aber genial.

»Für Gründerinnen und Gründer bedeutet das: Ihr könnt nicht alles gleichzeitig haben. Ihr müsst Prioritäten setzen. Und ihr müsst Nein sagen. Auch zu Kunden, die das Unmögliche verlangen. Das ist der härteste Teil.«

Sie schaut direkt zu Mary hinüber.

»Ich sehe, dass du viel jonglierst. Kann es sein, dass dir manchmal Aufgaben durchrutschen, obwohl du hart arbeitest?«

Marys Gesicht wird warm. Die anderen schauen zu ihr her.

»Ja, manchmal …«, sagt sie leise.

Claudia nickt. »Das ist okay. Ziele und Projektpläne sind wertlos, wenn ihr nicht Nein sagen könnt. Zu neuen Ideen. Zu neuen Anfragen. Ein Nein zu Neuem ist ein Ja zu bestehenden Verpflichtungen. Nehmt euch weniger vor, dann rutscht euch weniger durch.«

Die ganzen eBay-Nachrichten, denkt Mary. Die Projektarbeit, die ich zu spät abgegeben habe. Katharina. Die Prüfungen am Ende des Semesters. Sie spürt, wie sich der Magen leicht zusammenzieht.

»Jetzt wird es praktisch«, sagt Claudia. »Die Siebzig-Prozent-Regel. Wer kennt sie?«

Schweigen.

»Plant nur siebzig Prozent eurer verfügbaren Zeit für feste Aufgaben ein. Der Rest bleibt frei als Puffer.«

»Für was?«, fragt jemand aus der letzten Reihe.

»Für das Leben.« Claudia lächelt. »Familie. Freunde. Krankheit. Den Moment, wenn euer Laptop am Flughafen geklaut wird, eure Mitgründerin kündigt und der wichtigste Kunde abspringt.« Dr. Liebeberg legt ihre rechte Hand auf ihr Herz. »Das Leben lässt sich nicht in Projektpläne pressen. Plant Puffer und Pausen ein – oder ihr werdet früher oder später dazu gezwungen.«

Mary öffnet ihren Kalender. Vorlesungen. Angsa Robotics. Manage&More. Wetterstationen. Sie rechnet. Und rechnet noch einmal.

Das sind nicht siebzig Prozent. Das sind nicht einmal bloß hundert. Das sind hundertzehn Prozent.

Claudia setzt sich auf einen Tisch in der ersten Reihe.

»Wenn ihr merkt, dass eure Kapazität nicht reicht, habt ihr genau drei Optionen. Eins: Den Umfang reduzieren. Weniger Features, weniger Kunden, weniger Perfektionismus. Zwei: Die Deadline verschieben. Drei: Mehr Ressourcen einkaufen.«

Sie nimmt ihre Brille ab.

»Was ihr nicht tun könnt: weitermachen wie bisher und hoffen, dass es schon irgendwie klappt. Das ist kein Plan. Das ist Selbstbetrug.«

Nach der Session geht Mary über den Campus in die Informatik-Bibliothek. Es riecht nach altem Papier und trockener Heizungsluft. Ein Student schläft über seinen Büchern. Die anderen sind zum Glühwein-Ausklang ins Foyer gegangen. Mary hat abgelehnt. Keine Energie für Smalltalk.

Sie klappt den Laptop auf und legt in Notion ihr erstes OKR an.

Objective: Wetterstationen-Geschäft profitabel machen. Key Result 1: 10 verkaufte Wetterstationen bis März. Key Result 2: 3.000 Euro Umsatz. Verantwortlich: Mary. Deadline: 31. März. Status: To-do.

Sie schätzt den Aufwand: E-Mails, Einkauf, Montage im MakerSpace, Versand. Mindestens hundert Stunden. Dazu die eBay-Anfragen, die sie seit Wochen ignoriert.

Dann öffnet sie eine zweite Liste.

Studium: ~30 Stunden/Woche. Angsa Robotics: 8 Stunden/Woche. Manage&More: 16 Stunden/Woche. Wetterstationen: 10 Stunden/Woche. Schlafen, Essen, Körperpflege, Freizeit: ??? Stunden/Woche.

Sie addiert. Vierundsechzig Stunden. Ohne Schlaf. Ohne Puffer. Ohne Leben.

Ich bin mein eigenes Team, denkt sie. Und ich stehe sehr nah am Feuer.

Sie klappt den Laptop zu. Draußen ist es dunkel. Wann ist es so dunkel geworden? 

Am nächsten Morgen wacht Marys in ihrem WG-Zimmer auf. Sie schaltet das Handy an und beginnt ihre E-Mails zu lesen.

Betreff: Prüfungsergebnis Datenstrukturen.

Die Matratze knarzt, als sich Mary aufrichtet. Das Display leuchtet grell im Morgenlicht.

Note: 3,7

Sie liest die Zahl dreimal. Als würde sich etwas ändern, wenn sie nur lange genug hinschaut.

Drei Komma sieben. Statt ihrer üblichen 1,7. Dazu die verpasste Projektarbeit. Die langen Nächte, die nicht gereicht haben. Der Preis für alles, was sie gleichzeitig wollte.

Das bin ich nicht, denkt Mary. Das ist jemand, der OKRs aufschreibt und im echten Leben scheitert.

Sie schließt den Laptop, legt ihn auf den Nachttisch und zieht sich die Decke über den Kopf. Ihr Körper fühlt sich schwer an. Alles ist schwer.

Dann summt das Handy. Opa Manfred.

Seine Stimme klingt warm wie immer – als wäre der Dezember draußen weit weg.

»Mary, wie geht’s dir? Ein Kunde hat sich gemeldet wegen der Wetterstationen. Drei Stück. Schaffen wir das über die Feiertage?«

Mary schluckt. Das OKR springt ihr sofort in den Sinn, auch ohne offenen Laptop. Zehn Wetterstationen bis März.

»Ich …« Sie stockt. »Nein. Ich schaffe das gerade nicht, Opa. Kannst du ihm absagen? Können wir den Verkauf kurz pausieren?«

Stille am anderen Ende.

»Du klingst müde, Kind.«

»Bin ich.«

»Gut. Dein Studium geht vor. Ruh dich aus. Wir reden später.«

Er legt auf. Mary bleibt liegen. Draußen hupt jemand. Sie ist froh, dass sie nein gesagt hat, auch wenn es sich nicht gut anfühlt. Aber Richtiges muss sich nicht immer gut anfühlen. 

In der WG-Küche dampft ein Becher grüner Tee. Draußen rattert die U6 vorbei.

Mary denkt an Katharina. Schreibt ihr. Zum ersten Mal seit dem gescheiterten Telefonat auf dem Herzogstand.

Hey. Ich weiß, wir haben lange nichts gehört voneinander. Können wir reden?

Sie verschickt die Nachricht. Wartet.

Die zwei blauen Haken erscheinen. Gelesen. Dann: nichts. Mary legt das Handy auf den Tisch. Nimmt es wieder in die Hand. Legt es weg.

Eine Stunde später. Katharinas Antwort:

Ich hoffe, es geht dir gut. Ich brauche gerade Abstand, Mary – und hoffe, du verstehst das.

Mary liest die Worte noch einmal.

Dann öffnet sie ihr Notizbuch und schreibt:

SMARTE Ziele: Spezifisch überladen. Messbar chaotisch. Attraktiv wie ein Zahnarztbesuch. Realistisch wie ein Witz. Terminiert zum Scheitern. Ethisch? Ich habe Opa vertröstet, Katharina verletzt und mich selbst belogen.

Sie hält inne. Schaut auf das Geschriebene. Dann, darunter:

Meine Werkzeuge sind perfekt. Anders als mein Leben.

Der grüne Tee ist kalt geworden. Mary merkt es erst jetzt.